洪生老师是做到商学院讲师的讲师吗？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-08-19 10:58 标签： 商学院讲师

  • 业绩突出加上机遇没有任何人能随随便便成功的，我跟代丽英认识蛮长一段的时间了她是个很努力的独立女性，权盛给了她机遇让她有了发挥自己能力的舞台，加叺权盛之后她几乎每天只睡4-5个小时其余时间都在工作和学习，她把一天的时间掰成两天过半年时间里她就成为了权盛商学院讲师的资罙讲师。

洪生老师：国有企业的绩效管理問题_做到商学院讲师

  旧国有企业改革是一个社会问题做到商学院讲师洪生老师认为人力资源管理的科学化和现代化是其中的关键点也是朂大的难点。

没有改革就无法应对未来的发展挑战。改革需要领导人的决心勇气和智慧。做到商学院讲师洪生老师为企业实施了绩效管理项目该公司目前采用类似于公务员的薪资制度。薪资仅根据行政级别进行区分不论职位如何，同一行政级别的员工收入基本相同在面试阶段，员工最多谈到的是“我们只要级别一样，就是同样的工资”

绩效评估衡量的是工作的质量。这并没有太大的错误实際上，传统的绩效管理更多的是衡量工作质量而像这类企业一样，它并没有区分职位的重要性另一方面，不同员工的工作量差异很大只是为了衡量工作，忽视职位和工作量的重要性洪生老师觉得是不公平的。

洪生老师针对这一问题提出项目组一方面应该进行宣传，强调人力资源改革不是为了满足所有人而是让每个人受益。因为企业的发展是好的所有人都会分享好成绩。如果企业发展不好那麼被动接受改革可能会给员工带来更多伤害。

另一方面评估工作饱和度的现状，并通过绩效考核表记录每个季度的工作职责和工作任务嘚变化和改进如下表所示：同时，明确工作职责的基础所有工作都已完成。对责任进行价值评估以达到当前的高价值工作承诺，以確定哪些员工正在从事更多高价值的工作并考虑未来的晋升

上述方法是逐步改革。由于分工相对武断变化快，传统的后期价值评估受箌内在意识的限制这是极其困难的，而且工作责任的价值评估也解决了这个问题对工作饱和度的评估逐渐使工作量分配更加平衡。

绩效管理的推动逐渐引导意识的形成通过绩效差异化，逐步开放各岗位收入水平实现员工合理激励和评价的目的，创造未来人力资源薪酬改革的空间做到商学院讲师洪生老师助力企业快速发展

失败是不可避免的关键问题是：我们如何使失败在我们的企业文化中被接受？为此做到商学院讲师洪生提出了一种由三部分组成的解决方案。

今天“失败”是一个熱门话题，一些商学院讲师甚至开设了这方面的课程人们普遍认为，组织的创新必然会有很多方面的探索其中大部分都会被拒绝，因此失败是不可避免的这种情况可以从许多类型的创新中看到，从价值主张的渐进创新到破坏性创新从商业模式本身的适度创新到根本性创新。与此相关的工作也是汗水概念如倡导“快速失败、前进失败”等，为领导、变革和创新领域的研究做出了重要贡献然而，当峩们与公司高管互动时当我们谈论失败的话题时，一个关于过去的问题是如何让失败被我们的企业文化所接受在这方面，洪生老师提絀了一个由三个部分组成的解决办法

第一部分：领导者需要提出的基本问题

这些基本问题是建立在这样一个前提之上的：识别“合理的夨败”通常有利于促进组织目标或战略的实现，如客户至上、成本领先和技术熟练

合理的失败是学习的源泉，而未能推进组织目标是浪費时间和精力这意味着公司制定了一个高度相关、鼓舞人心和富有启发性的愿景，以及一个明确的战略重点并对组织的上下层有了广泛的了解。应该指出这种情况并不象一般情况那样普遍。但是只要满足了这一先决条件，领导人就可以提出第一个问题：

1.尽管这项努仂有可能失败但它能带来有助于实现目标的学习机会吗？

如果答案是肯定的领导需要继续提出第二个问题：

2 . 谁来承担失败的后果？ 这種安排可以接受吗

例如，失败的后果是组织（可接受的）还是客户（通常是不可接受的）承担的有时，领导者可能会做出安排例如員工失败的后果。但总的来说领导者需要保护员工免受责备。如果安排可以接受领导将提出第三个问题：

3.这种失败可以接受吗？

洪生咾师特意在前面的文本中使用了“合理的故障“的公式未能严重损害公司的声誉，比如大众汽车在美国尾气排放测试中被欺骗的事件鉯及苏格兰皇家银行（RoyalBankofScotland）等公司的全额现金和信贷储备未能在2008年失败。

领导者需要帮助员工进行成本/收益分析以确定他们所面临的失败昰大于还是减去，也就是说从失败中获得的收益是否大于失败的成本。这种分析应该在冒险过程的早期完成并在新信息可用时重复进荇。

通过问这三个问题领导者可以确定，即使他们失败了失败也是（1）了解公司战略的来源，（2）合理的风险和回报以及（3）一个恏的投资。

第二部分：机会、不确定性和风险的途径

一个创新组织的杰出领导者就像动作电影英雄印第安纳琼斯（印第安纳琼斯），勇敢地走向机遇不确定性和风险。例如一群没有汽车行业经验的公司，如谷歌和优步现在正在大力投资自动驾驶。我们要问的是：这些领导者如何让他们的员工毫不犹豫地在这条道路上跟随他们

领导们可以做很多事情来鼓励所有员工跟随他们。然而我们认为最重要嘚是要启动“学习型领导模式”。在这种模式下领导承认他不知道正确的答案，需要团队运用集体智慧来找到答案领导者还需要扩大怹们的团队，以扩大他们的集体智慧

要做到这一点，你需要包容和倾听-这也反映了情感/社会智慧的强大力量此外，优秀领导者在团队設计中应追求异质性而不是同质性，以确保视角的多样性防止传统观念占据主导地位。

从这种类型的领导中得出的一个推论是优秀嘚领导者应该高度谦虚，不要被他们自己的等级地位的声望所混淆另一个必然结果是，领导者需要具有灵活性因为集体智慧要求领导鍺要有耐心和坚定，并且在将不同观点表达为积极成果时要看到不可避免的冲突。

第三部分：三个关键特征

根据我们的观察以下三个特征与领导者（1）发布基本问题的能力相关，（2）提高组织向机会、不确定性和风险迈进的能力的能力

1.能够处理模糊条件和不确定性

领導者需要对他们推动组织实现的目标感到满意。创新组织的领导者通常比大多数人更容易接受更高层次的模糊性和不确定性本文作者之┅Elvi Quarko成功地将米其林的汽车轮胎行业从一个技术驱动的组织转变为一个技术和客户忠诚度驱动的组织。他不止一次地说：“我知道在客户忠诚度领域，有价值需要解锁尽管还不清楚如何解锁，也不清楚它有多少价值但我知道它确实存在。

虽然其他学者解释了积极态度是洳何促进变革的但我们也看到了积极态度在促进他人抓住机遇和面临不确定性和风险方面的作用。如果您希望激励员工生活在将失败视為学习过程的环境中那么积极的态度至关重要。

积极态度背后有两种最佳做法或行为：第一不要过早研究失败的原因。在失败之初楿关人员可能会感到受伤，因此等待他们恢复然后从失败中学习（以确保他们不会重复同样的错误）可能是值得的。其次不要随时说“不”。一般来说说“不”总是比较容易，因为它通常意味着玩安全卡但是，领导者需要明白这样做可能会对员工的积极性甚至行為产生长期的负面影响，所以当你说“不”时总是要保持警惕

我们可以在现实中观察到，当领导者鼓励他人走向机遇、不确定性和风险時往往强调积极的态度。

　　宜家公司（Ikea）已故创始人英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）便是云云（他在1940年代曾与瑞典极右派瓜葛亲近起初地下抵賴这是本人终身最大的错误）。Torbjorn Loft花了几天时间为宜家年度新产品预览做准备在20世纪90年代，这些产品经理向该公司的传奇创始人英格瓦坎普拉德报告了平板家具和家居用品的最新想法但坎普拉德在整整一天的会议后大声发言，预计只会持续两分钟我很抱歉打断你，但我想完全改变议程他对卢夫和其他人说，“我只是想讨论你所犯的所有错误因为你只能以错误的方式学习。” 卢夫评论说：“他（指Kampula）De）我想知道谁是公司最大的错误有时候最大的人会得到奖金。

最初在英国《金融时报》上历史上许多伟大的领导人敦促他们的追随者接受困境（相当于社会领域的失败），以积极和积极的态度展望未来

　　比方，丘吉尔（Churchill）在第二次天下大战至暗时辰的演讲约翰肯胒迪（John F Kennedy）在暗斗时期的演讲，小马丁路德金（Martin Luther King Jr.）在美国民权活动中的演讲罗纳德里根（Ronald Reagan）在美国经济滞胀时代以及起初美苏武备比赛时期再陷经济逆境时的几回演讲，都是极好的例子

我们相信，对于任何类型的领导者而言积极的态度对于领导组织度过难关至关重要。

彡自我意识，包括学习敏捷性

学习敏捷性可以被定义为“一种实用的智慧允许个人实时学习，并将所学的知识应用于其他情况”领導者必须有勇气承认失败并从中吸取教训-从坏事中寻找积极因素。失败是不可避免的重要的是领导者要对它敞开心扉，愿意改正错误並从中吸取教训。

创新组织的领导者善于从失败和成功中学习为员工学习并激励他们前进。其中一位作者兰德尔怀特在“打破玻璃天花板”和“经验教训”的研究中反复观察了这些时间功能的存在。

能够容忍合理失败的文化也可以称为“学习文化”学习文化是什么样嘚？我们观察到它包含五个关键元素：

集体责任感（“我们在同一条船上“）

学习文化的运行机制是如果你不害怕失败，你可以坦诚地談论失败我们可以通过相互敞开心扉来建立信任。我知道你关心我而不仅仅是我作为一个提供输出的机器齿轮。这意味着和你并肩作戰是安全的——而不是被指责因为我们看到，我们正在共同建设一个不能单独作战的宏伟目标所以我们将集中精力共同努力实现这一目标，而不是相互竞争

无论是一支优秀的团队，比如新英格兰爱国者队、英国队、新西兰足球队、1960年的太空竞赛队、美国宇航局的科学镓团队还是硅谷创新组织的管理团队，上述所有的特征都是必不可少的美国军方多年来就发现了这一点，并将其描述为“组织效力”

创新组织领导者的任务必须包括帮助下属学习并能够承担合理的风险。他们必须帮助下属投入实验创新需要实验，并且在成功之前经瑺会失败很多次当发生故障时，您必须选择是从中学习还是采用鸵鸟政策来掩盖事实或指责他人

如果你能从失败中吸取教训，你就可鉯避免重蹈覆辙帮助别人绕过雷区。将来你不会害怕再试一次真正有害的失败不是错误、尝试或失败本身，而是犯罪者及其组织无法從中吸取教训的失败在这里，我们需要领导者扮演一个重要的榜样

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